Juillet–Septembre 2003

L’aide psychologique dans les entreprises

Une expérience chrétienne inédite : le cabinet « Discerner »

Patrice de Plunkett*

Chez le salarié, les défaillances professionnelles sont souvent le symptôme de souffrances personnelles. Or ce domaine n’est pas de la compétence des DRH. Et il échappe aux techno-psy des « stages de formation » (qui se contentent d’enseigner à « gérer son stress »). D’où l’intérêt du cabinet Discerner : lancé à Paris par deux catholiques, il propose une écoute qu’on ne trouve pas ailleurs. Cette expérience ouvre aux chrétiens de nouvelles perspectives d’action, dans un monde soumis à l’économie.

La fin du XXe siècle a vu s’imposer le règne des psy. Leur autorité d’experts se substitue aux autorités morales ou légales, qui se dissolvent dans l’individualisme ambiant. Les médias ont d’abord coopéré à l’avènement de cette psychocratie. Mais aujourd’hui, ils commencent à la trouver inquiétante. L’hebdomadaire La Vie1 constate que les psy régentent l’éducation : « Votre enfant a des difficultés à l’école ? À tous les coups, son institutrice ou vos amies vous conseilleront de « voir quelqu’un », c’est-à-dire de vérifier auprès d’un spécialiste si ses difficultés ne proviennent pas de son inconscient. » Les psy, ajoute La Vie, jouent aussi un rôle dans les entreprises : « Vous avez des problèmes dans l’animation de votre équipe au travail ? La DRH (direction des ressources humaines) est là pour vous proposer un stage de management animé par un psy, qui vous rassurera sur vos comportements ou vous donnera des pistes pour les modifier… »

Ces « stages de formation » peuvent-ils aider profondément un salarié en difficulté ? Pour cela, il leur faudrait admettre que le cadre d’entreprise est aussi une personne privée : un fils ou une fille, un mari ou une épouse, un père ou une mère. La personne peut être déchirée entre ses tâches professionnelles et ses difficultés intimes (familiales, morales, physiques), parfois au point de croire que sa vie n’a plus de sens… Mais cette vision nuancée de l’être humain, est-ce celle des consultants en « formation anti-stress » ? Libération2 a enquêté sur les stages de « développement personnel », où l’on est censé apprendre à « s’inscrire dans une dynamique de réussite » et à « bien utiliser son intelligence émotionnelle en situation professionnelle »… De quoi s’agit-il au fond, selon le journal ? De lubrifier les rouages relationnels dans l’entreprise et de doper la productivité du salarié – comme le coach d’une équipe sportive dope le « mental » de ses joueurs. D’ailleurs, les cabinets de « prise en charge du stress dans l’entreprise » parlent de coaching pour désigner leur propre activité. Ils martèlent aussi le discours du « changement » (dogme de la dernière décennie) : selon le directeur d’un de ces cabinets, « le plus beau cadeau qu’une entreprise puisse faire à un salarié, c’est de l’inciter à changer. Si vous n’êtes plus capable de changer, vous êtes rigide, vous êtes vieux, vous mourez ». Les stages visent à accroître vos performances. Leur objet n’est pas de vous aider à soigner vos souffrances intimes, mais de vous pousser à gommer un de leurs symptômes : votre stress au bureau.

C’est ce que laisse entendre le coach décrit par l’enquête. « Y en a marre de souffrir ! », claironne-t-il (jovial) aux stagiaires, le premier matin des trois jours de « formation ». Cependant, raconte le journal, une des stagiaires (« la douce Sophie ») va finir par protester : « C’est bien joli ce que vous dites… Mais lundi, il va falloir les rattraper, ces trois jours. Avec le téléphone qui sonne, tout le monde dans le bureau… Il faut arrêter de presser le citron. Parce que le citron, un jour, il va être crevé, par terre, terminé ». Sophie souffre au travail. La cause de sa souffrance ne serait-elle pas dans sa vie privée ? Le « coach » n’a pas cherché à le savoir : son job est d’exhorter, pas d’écouter. Il a donc expliqué à Sophie dans quelle « case de personnalité » elle se rangeait, et comment rendre cette personnalité plus efficace au bureau ; Sophie s’est sentie cataloguée mais non écoutée. Elle va repartir avec sa souffrance intacte.

Peut-on jeter la pierre au « coach » ? Même pas. Libération explique comment ces animateurs sont eux-mêmes formés : telle consultante (dont le journal donne le nom) a été professeur de danse, puis moniteur de ski, puis chargée de la « com » d’un fabricant de mobilier ; souffrant de « se référer aux autres », et voulant devenir elle-même « référent » pour « donner un sens à sa vie » (!), elle a suivi… « une formation au coaching, dans une école réputée ». C’est rapide, révèle-t-elle : « trente-six jours ». Maintenant, elle « coache » les gens. Avec tout le respect qu’on lui doit, on peut se demander quelle est son expérience de thérapeute – et d’où elle tire ce qu’elle applique aux problèmes d’autrui.

Une autre voie : l’expérience Discerner

Juste avant la parution des enquêtes de La Vie et de Libération, nous avions découvert – par un concours de circonstances – une expérience très différente : celle du cabinet Discerner, conçu par Patrice de Dompsure et Philippe Vaur. Même ses locaux sont un symbole : Discerner loge sur l’esplanade de la Défense, entre les tours du big business mais dans un petit immeuble d’habitation : à l’échelle humaine. Patrice de Dompsure explique son idée : « Notre époque ne mesure que les performances professionnelles de l’individu salarié : elle ne le voit pas comme une personne. Or les salariés n’ont pas seulement des difficultés professionnelles : ils ont aussi des difficultés personnelles. Et souvent, celles-ci sont la cause de celles-là… Pourquoi ne pas imaginer un cabinet qui tenterait d’aider, non seulement les entreprises, mais les personnes – jusque dans leurs souffrances intimes : celles que nul n’écoute et qui menacent de gâcher leur vie ? »

Dompsure a fondé le cabinet Discerner en 1991. Son initiative semblait à contre-courant, durant ces « nineties » où la mode était à l’optimisme systématique et au darwinisme social : c’est-à-dire à une nouvelle loi de la jungle, contre laquelle Jean-Paul II allait lancer (en 1991 aussi) son encyclique Centesimus annus.

Philippe Vaur, au même moment, exerçait le métier de psychothérapeute en milieu hospitalier. Pas un psy médiatique, ni un psy improvisé : déjà plus de vingt ans d’expérience personnelle, à l’époque. Le temps (notamment) d’observer que « plus les gens sont diplômés, moins ils savent gérer leur vie, leur tête et leurs relations affectives ». Philippe Vaur ne comptait plus les cas de cadres supérieurs qui craquaient, « victimes d’un système sociétal obligeant à paraître constamment beau et fort ». Pour tenter de vivre sous cette pression, « les cadres se dopaient comme des champions cyclistes » (tous les médicaments s’achetant sans ordonnance sur Internet). Puis venaient l’alcool, ou les accidents de la route, ou les malheurs familiaux – et les alertes pathologiques : « Le corps met nos problèmes en maux quand nous n’arrivons plus à les mettre en mots ». Dans ces années 1990, Vaur sentait donc l’urgence d’aider les gens « avant qu’ils ne cassent ». Mais la prévention n’était pas du ressort des hôpitaux – qui, de toute façon, n’en avaient pas les moyens financiers. Alors que faire ?

En 1999, au cours d’un dîner, Philippe Vaur et Patrice de Dompsure se rencontrent. Ils se découvrent partageant le même diagnostic social et la même volonté d’agir. Ils s’associent. En quatre ans, Discerner va percer auprès des entreprises – bien que sa conception des « ressources humaines » soit peu conforme aux idées courantes. « Notre projet était novateur donc difficile à installer et les entreprises ont parfois du mal à le mettre en musique », souligne aujourd’hui Dompsure. Mais les résultats sont là : en 2003, Alcatel, Lafarge, Total, Merryll Lynch, Cap Gemini, Nestlé, Danone figurent parmi les clients du cabinet.

Aider « les collaborateurs qui ne vont pas bien »

Que propose Discerner aux entreprises ? Deux formes de prestations : le « soutien » et le « mentorat » (Vaur et Dompsure préfèrent ce mot à celui de « coaching »).

Le « soutien » consiste à « accompagner des collaborateurs gênés dans l’exercice de leurs fonctions par des soucis personnels ». (Ils sont 4 à 5 % dans chaque entreprise). Envers ces « collaborateurs qui ne vont pas bien » et dont les déséquilibres risquent de lui coûter cher, l’entreprise n’a d’autre issue que la sanction ou le stage de formation habituel. À moins de recourir au cabinet de Vaur et Dompsure… Seuls des spécialistes de la psychopathologie – extérieurs à l’entreprise – peuvent accomplir, avec le collaborateur souffrant, un travail de discernement de ses difficultés et de leurs causes : « en toute confidentialité, hors de tout lien hiérarchique ». Donc sans risque d’indiscrétion : c’est le collaborateur qui tirera la leçon de ces entretiens et qui en fera part – s’il le veut – aux dirigeants de son entreprise.

Vaur et Dompsure l’accueillent donc en tête à tête, dans le petit immeuble de la Défense. Ils l’aident à « mettre en mots » ses souffrances intimes, à « discerner les causes et les effets ». Le but est d’aider cet homme ou cette femme à retrouver (entre autres) sa capacité professionnelle ; mais surtout, « à repenser sa vie personnelle en lui donnant un sens ».

Quant à l’entreprise, elle y gagnera aussi : en récupérant un collaborateur au lieu de le licencier et en expérimentant une autre philosophie que celle de l’élimination des « maillons faibles ». C’est la pédagogie de Vaur et Dompsure auprès des firmes : « Ceux que vous embauchez, leur disent-ils, sont des êtres humains, pas seulement des spécialistes professionnels. Des sujets, non des machines. Quand ils se mettent à aller mal, ne les jugez pas sur des apparences, ne vous contentez pas de leur dire de « s’impliquer plus dans leur travail » ou de « suivre une formation » ! Ce sont souvent de faux remèdes. Il en existe de vrais. »

Les principales maladies professionnelles, souligne Philippe Vaur, sont paradoxalement le divorce, les problèmes d’enfants, la maladie ou la mort d’un proche… « Parmi ceux que nous recevons ici parce que leur capacité de concentration au travail a soudain baissé de moitié, un sur quatre nous dit que la moitié de sa vie est maintenant consacrée à aider son conjoint cancéreux. D’autres sont déchirés par des conflits familiaux, des drames secrets qu’ils ne peuvent confier à personne… Certains nous expliquent – en pleurant – que ce qu’ils vivent chez eux les rend aberrants au bureau, et qu’ils se surprennent à malmener leurs collaborateurs ou leurs fournisseurs… « Un jour ou l’autre », nous disent-ils, « je vais finir par faire une connerie, et le boulot va me tomber dessus… »

« Mentorat » plutôt que « coaching »

Il n’y a pas seulement les crises nées des échecs privés ou des drames familiaux. Il y a aussi les accidents psychologiques propres à l’entreprise : lorsque des managers – par exemple – s’enferment dans une situation d’échec.

Ainsi les cadres saisis par une crise d’adolescence, selon le concept-diagnostic formé par Tony Anatrella. « Ils sont légion dans les entreprises, constate Philippe Vaur. Ce sont des gens qui ont toujours été les premiers de la classe : ils ont vécu sur un escalator depuis le lycée et leur expertise leur a assuré un beau début de carrière. De ces super-techniciens, on fait soudain des managers. Ce qui revient à leur dire : – Arrêtez d’être brillants, et mettez en valeur les talents des autres. On les amène à quitter leur support technique pour s’occuper d’autrui – et l’on ne se demande pas s’ils ont la fibre humaine pour assumer cette mission. Mais le meilleur expert n’est pas forcément le meilleur leader ; le management des hommes n’est pas enseigné dans les écoles… Alors le promu a l’impression que sa compétence n’est plus reconnue à ce nouveau poste. Et souvent il déraille : adulte de 35–40 ans, il fait la crise d’adolescence qu’ils n’avait pas connue pendant sa jeunesse. Il tombe dans ce que les moines appellent l’acédie : l’ennui, le dégoût, l’aboulie ; il n’arrive plus à prendre de décisions. Ou bien il devient harceleur : il prend un comportement de chef de bande… C’est à ce stade que sa hiérarchie peut lui proposer de venir nous voir, pour qu’il essaie de se mettre au clair envers lui-même. »

À condition que la hiérarchie ait le courage de suggérer, à ce cadre-dirigeant : « Quelque chose ne va pas chez toi, on sent que tu souffres. » Autrement dit, le courage d’admettre que les salariés ne sont pas des dieux grecs – et qu’ils ont le droit de souffrir. Or le système hiérarchique ne favorise pas une parole aussi directe ; il y a un pas (difficile) à franchir.

S’il est franchi, que conseillera la hiérarchie au manager souffrant ? De « suivre un coaching ». L’entreprise utilisera ce terme parce qu’il est dans l’air du temps ; Patrice de Dompsure et Philippe Vaur l’acceptent donc par nécessité, mais le jugent inadéquat. Selon eux, le « cadre à fort potentiel » – qu’il soit déjà en crise, ou confronté à « une promotion stressante, une expatriation en milieu hostile », ou simplement désireux de « s’interroger avec discernement sur son évolution professionnelle » – a besoin qu’on l’aide à améliorer son savoir-être, et non son savoir-faire. Pour le cabinet Discerner, « l’autorité réelle vient de la qualité et de la valeur humaine d’une personnalité ». Il ne s’agit donc pas de « coacher » des performances, ni de gommer les symptômes de malaise, mais d’aider le manager à réparer profondément son traumatisme. Ou à en éviter un… Et – dans tous les cas – de l’aider à acquérir un minimum d’intériorité : pour « être réuni avec lui-même » (comme dit le psychothérapeute) ; pour « habiter avec lui-même » (comme dit Grégoire le Grand).

Pour cela, Discerner aide à se poser « les trois questions essentielles : d’où je viens, où j’en suis, où je vais ». Le cabinet ne donne pas de réponses. Il ne catalogue pas les individus selon des grilles. « C’est l’intéressé qui trouvera lui-même ; il s’agit de l’aider à découvrir ses talents et ses faiblesses, et à accepter ses propres responsabilités – au lieu de les fuir… »

Pour désigner cette aide, Vaur et Dompsure aiment parler de « mentorat » plutôt que de coaching. Le mentor, classiquement, c’est le guide expérimenté et attentif ; Discerner propose ainsi une écoute cordiale, pendant seize à dix-huit entretiens d’une heure et demie – à la cadence d’un par semaine : « le travail intérieur du sujet entre chaque séance étant plus important que la séance elle-même ».

Et Dieu, dans tout ça ?

Philippe Vaur, qui estime que « le meilleur de Freud était dans saint Augustin », souligne que le soutien et le mentorat poussent le patient vers ce que le neuropsychiatre Boris Cyrulnik appelle la « résilience », ou « capacité de se réparer d’un traumatisme ». Cyrulnik a emprunté ce mot au vocabulaire ancien du catholicisme : « En théologie, dit Vaur, la « résilience » est la capacité de retrouver la béatitude ». Mais la « résilience » chrétienne est un effet du pardon en confession ; à quoi correspond la « résilience » des psychothérapeutes ? Réponse de Vaur : « au psychisme humain ». Et celui-ci est construit « sur le même concept que tout ce qui est de l’ordre des effets secondaires des sacrements » ; car Celui qui a inventé les sacrements « est aussi Celui qui a inventé le psychisme humain… »

Trop d’analystes veulent expliquer le malheur des hommes par le seul milieu social : d’où une impression d’irréparable pour l’individu, puisqu’il n’est pas en mesure de modifier le milieu. « Or tout est réparable pour lui, répond Discerner, s’il retrouve du sens. C’est-à-dire s’il parvient à associer psychiquement son expérience (« d’où je viens »), sa raison (« où j’en suis ») et sa finalité (« où je vais »). Il n’y parviendra pas seul. Pour associer cette « trinité » il aura besoin d’aide ; c’est ce que nous lui proposons. »

Et c’est pourquoi on respire, dans le petit bureau de la Défense, un autre vent que l’air du temps. Le cabinet Discerner ne suit pas la vulgate des psy commerciaux de masse : ceux-ci répètent à l’individu-consommateur que la seule faute, aujourd’hui, serait de « se culpabiliser » ; que tout ce qu’il fait est bon parce que c’est lui qui le fait ; qu’il a raison quoi qu’il fasse ; que c’est ça le bonheur ; et que ce bonheur-là est obligatoire dans notre société. Philosophie de publicitaires, sans doute bonne pour la consommation, mais meurtrière pour la conscience. Si tout ce que je fais n’a de valeur que par rapport à moi, et si je me confonds avec ce que je fais, alors mes échecs deviennent pire que des échecs : ils me condamnent en tant qu’être. Si le bonheur est obligatoire (« être bien dans ma peau »), alors le malheur ou la maladie m’excluent de la société. Ainsi la mode du « déculpabilisez-vous » invente une forme inédite de culpabilité – mais infernale, celle-là, parce que sans issue.

Dans leurs entretiens chez Discerner, les individus trouvent l’écoute que notre société ne leur offre pas. Ils pleurent souvent, nous l’avons vu. Ils peuvent, sans risque pour « leur image », se dire malheureux et désarmés – et comprendre pourquoi ils le sont.

Et Dieu, dans tout ça ? Justement. Réfléchissant sur l’expérience de Discerner, l’observateur chrétien voit s’esquisser une piste. Le chemin vers Dieu s’ouvre par l’idée de pardon et d’amour ; si je découvre l’unité de mon destin (d’où je viens, où j’en suis, où je vais), je découvre aussi l’idée de ma responsabilité dans la vie – et éventuellement de mes vraies fautes, qui n’ont rien à voir avec la fausse et sournoise culpabilité névrotique : cette cage moderne où nous enferme le « devoir » d’être jeune, heureux et performant. Comme le disait le psychopathologiste Roberto Zavalloni3 : « Si l’homme normal est déjà un être déchiré, le névrosé l’est doublement : son unité personnelle est douloureusement menacée. C’est dans ce sens que l’équilibre psychique, ou la mise en ordre du psychisme, favorise le développement d’une vie spirituelle. »

Remettre en ordre le psychisme, retrouver une hiérarchie des valeurs au cœur de l’existence : c’est cela qui est en jeu. Dans l’entreprise comme ailleurs… Les catholiques engagés vont pouvoir agir sur ce terrain neuf et prometteur – puisque la page se tourne sur la plupart des controverses d’un XXe siècle révolu.

On se souviendra aussi que, dans les souffrances au travail, l’individu n’est pas seul en cause. Une certaine conception du management, une certaine tyrannie de la finance sur l’économie réelle, peuvent transformer l’entreprise en lieu d’angoisse. Panser ces blessures-là revient aux décideurs économiques et politiques, non aux psychothérapeutes. Là-dessus aussi Jean-Paul II a beaucoup écrit ; là-dessus aussi, les patrons chrétiens prendront leur foi au sérieux.

* Écrivain, journaliste.


  1. 14 avril 2003.
  2. 17 avril 2003.
  3. Dictionnaire de la vie spirituelle, Cerf 1983.